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培訓文章

高科技企業産品管理部門設置和産品經理崗位設置

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A公司決策層最近為産品管理部門設置的事情頗為頭痛。A公司是北京一家IC設計企業,多年來排名行業前3名,一直以來,公司應該進入哪些産品領域?開發什麼産品?産品如何定位?甚至産品應該具備哪些關鍵的功能特征?等等諸如此類的問題,都是由3位公司領導決定,然後交給公司研發中心完成産品開發。經過多年快速發展,A公司業務逐漸覆蓋到計算器、VCD/DVD、電視、音響、無線通信、遙控器、IC卡、馬達驅動等十多個産品領域,并且以前很多産品都是模仿國外進口産品,現在完全模仿知識産權風險越來越大,必須要在模仿的基礎上進行創新,甚至完全的自主創新,所以産品管理及決策的複雜度、難度越來越大,公司決策層逐漸感到很多時候精力顧不過來,因此出現了一些問題,比如:失去了一些市場機會,有些産品推向市場後缺乏競争力,有些産品逐漸失去競争優勢,等等。顯然,光靠幾個公司領導管理産品已不能适應業務發展形勢和市場環境的需要,A公司決策層認識到他們必須要嘗試新的産品管理模式,要建立起産品管理中間層來承擔産品管理的任務。
如何設置産品管理部門呢?A公司決策層很自然的一個想法就是:由營銷中心承擔産品管理職能,擴展營銷中心下原市場部的職能,在原市場部下增設若幹名産品經理。這也是産品管理部門設置的典型做法,很多企業都是這麼設置的。但這一方案對A公司來說,就不是理所當然的解決辦法,因為這一做法A公司曾經嘗試過,卻并不成功。三年前,A公司建立市場部的時候就希望市場部承擔起産品管理的職責,當時還設置了二名産品經理,一名是從銷售部調過來的銷售經理,頗為能幹,另一名是從外部引進的市場營銷人員,看起來人員配置很強,也很合理。經過一年時間的運作,效果不佳,産品經理與産品開發部門的配合較差,産品開發部門抱怨産品經理不懂技術,“提出的新産品開發要求要麼不切實際,以公司現有的技術能力很難實現,要麼很複雜,即使實現了成本也很高,要麼就很空,對開發人員沒有什麼指導作用,如産品經理隻提出液晶電視音視頻解碼芯片兼容性要好,但好到什麼程度,與哪些産品兼容,與哪些芯片兼容就算好,等等,都不明确”,研發人員認為“這樣的話說了等于沒說”。産品經理也認為這項工作很難開展,一方面覺得公司領導不夠重視,得不到産品開發部門和銷售部門的支持,另一方面提出,公司産品線太寬,他們也不可能什麼都懂,做了一段時間沒有多大成效後,産品經理自己也沒有信心把工作做好。一年後,外聘的那位産品經理就離職了,從銷售部調過來的那位産品經理慢慢隻關注于做産品上市後的市場宣傳和推廣,再過了一段時間還是覺得銷售工作更能出成績,仍又回銷售部去了,現在做市場宣傳和推廣工作的産品經理還是後來從銷售部調過來的基層銷售人員。公司決策層當時也感覺産品經理沒有提出什麼太好的産品發展建議,況且當時産品管理的問題還不突出,建立産品管理部門的迫切性還不是很高,這事後來也就擱置了。
現在舊事重提,怎樣才能避免重蹈覆轍?用什麼樣的人擔任産品經理合适?人又從哪裡來?等等問題,仍然是A公司決策層所顧慮的。仔細分析當時失敗的原因後,A公司決策層發現:首先IC設計行業不同于傳統消費品行業,A公司的産品經理需要較強的行業技術背景,而原來的二名産品經理本身技術背景弱,做銷售和市場推廣把産品的主要特點講清楚沒問題,但要和技術人員溝通,需要更深入的理解客戶應用産品的各個細節,就很困難;其次,公司對産品經理的期望值太高,希望産品經理把各類産品都管理好,而A公司的産品線确實很寬,設立一、二名産品經理是無法做到這一點的。所以并不是原來産品經理崗位設置有問題,而是原來對産品經理應具備什麼樣的素質不明确,A公司的産品經理需要的是高素質的複合型人才,既要有很強的市場意識和經驗,熟悉産品及應用,又要有較強的技術背景;其次,還要降低對産品經理的期望值,先管理好一、二類産品就達到目的了。
想清楚了産品經理素質要求的問題,接下來就要考慮人從哪裡來,人才來源無非是外聘和内部調崗二種辦法。引進外部高端人才一直以來就不是A公司的長處,類似前面所述的引進産品經理不成功的例子已發生過多起,決策層一直未能解決引進外部高端人才與A公司文化和内部管理環境融合的問題。所以決策層打算暫不考慮外聘,還是着重考慮通過内部解決的辦法。環顧整個公司,決策層發現,真正符合産品經理條件的除了三位公司領導沒有其他合适的人選,很顯然,必須考慮物色一批有潛質的人進行培養。從公司人員配備情況來看,決策層考慮培養對象可能來自銷售部和研發中心二個部門。銷售部有部分人員在做銷售工作之前做過1、2年研發工作,有一定技術背景,但主管銷售的副總經理認為,這些員工脫離研發工作至少都有4年了,這幾年技術發展又快,很多新的行業技術标準、技術特性他們根本都不了解,對産品應用的細節仍然無法把握,加之,做銷售工作時間長了,很難靜下心來做深入的産品特性分析工作,讓他們擔任産品經理,仍然會遭受以前産品經理一樣的挫折。銷售副總經理的意見很快得到了大家的認同,于是決策層排除了抽調銷售人員中進行培養的想法,把目光移向研發中心。
研發中心有研發人員200多人,由一名公司副總經理負責,下設IC卡、遙控器、電視、音響等若幹産品開發部門和數字模塊設計部、模拟模塊設計部、後端設計部等若幹專業功能部門,還有一個研發管理部。專業功能部門負責産品某一部分專業功能實現或産品開發某一環節技術開發,産品部門則承擔相關産品系列的産品開發工作,每個産品部門設一名部門經理,這些部門經理是這次決策層重點考慮的對象。産品開發部門的部門經理都是從基層技術工作做起,因技術過硬、表現突出而被提拔到管理崗位上來,但仍然是每個部門的技術骨幹,是産品開發項目的技術把關者,在一些重要産品開發項目中,往往親自承擔技術方案設計任務。産品部門的部門經理對産品也非常了解,與客戶接觸較多,對客戶需求相對比較了解,其中部分人員具有良好的市場意識。這部分人員應該是具備做産品經理的潛質的,初步比較一番後,決策層挑選了3名作為侯選對象,然後找他們逐個進行了溝通,征求他們的意見。其中1人表示願意嘗試,另外2人顧慮頗重,不願意放棄技術工作,擔心産品經理工作做不好同時技術也荒廢了。研發副總經理認為這2人的想法很有代表性,尤其是年輕的部門經理,A公司産品開發部門的部門經理大部分才工作5、6年,個别人員工作時間超過10年。同時,研發副總經理也擔心一下子從研發中心抽調幾個部門經理,對研發工作影響太大,短期内讓其他人員填補上他們離開後的空缺是非常困難的。溝通中有人提出,是否可以先兼做一些産品經理的工作試試,研發副總經理認為這不失為一種備選方案。當然,這樣做也面臨一些實際的困難:這幾年各産品開發部門人員逐漸增多,部門經理必須投入相當部分精力進行資源調配、人員評價、指導下屬工作等部門管理工作,并且産品開發項目多,任務重,在一些重要産品開發項目中,部門經理除了承擔技術方案設計任務外,還要承擔項目經理的職責,承擔項目管理的任務,這些部門經理往往身兼部門經理、技術核心、項目經理等多重角色,工作負荷非常大;要讓這些部門經理抽出精力來承擔一部分産品經理工作,必須先逐步将部門經理的一部分任務先剝離出去,好在這一問題相對來說要好解決一些。
綜合考慮各方面情況後,決策層認識到,問題不可能馬上得到解決,事情還得從長計議。決定短期内采用一種過渡方案:從研發中心抽調1名部門經理擔任全職産品經理,負責2、3類産品的産品管理工作,另安排2名部門經理兼任産品經理,同時加快培養産品開發部門管理幹部以接替這些部門經理的工作,待條件成熟後再做進一步的安排。
産品管理崗位設置這一頭痛的問題暫時有了一個相對妥善的解決方案,但A公司決策層很清楚這一問題并沒有得到根本解決,引進外部高素質人才、加強内部人才培養等工作一刻也不能放松。

點評:
(1) 産品管理職能缺失是國内高科技企業普遍面臨的問題,A公司的案例非常具有代表性。從模仿到模仿創新再到自主創新是國内企業尤其是高科技企業常見的發展道路,在創新要求更高的情況下,設置産品管理部門,承擔産品規劃、市場研究等工作是必然的選擇。對于尚未發展到這一階段的企業來說,未雨綢缪,有意識的挑選有潛質的人才進行培養,為未來的産品經理儲備人才,是一項重要工作。
(2) 高科技企業産品管理需要複合型人才,怎樣培養這類人才非常關鍵,有意識的安排到研發、銷售、客戶服務、生産等部門進行輪崗培養是一種重要手段。
(3) 崗位設置需要明确崗位職責和目标,明确崗位所需素質要求,然後選擇合适的人來擔任,否則很可能遭受如同A公司一樣“設置産品經理不成功”的教訓。
(4) 管理改進是一項長期而艱苦的過程,需要一個從量變到質變的過程,關鍵是要持續改進和積累,A公司的問題也反映了國内企業在持續改進方面普遍存在的問題。A公司後來采取的解決辦法不失為一種務實的做法,值得我們借鑒,但能否取得良好的效果關鍵還要看今後是否能堅持。

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