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産品及周期優化法(PACE)的主要核心内容及應用

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什麼是産品及周期優化法?
1986年,PRTM公司創始人邁克爾·E·麥克哥拉斯(Michael E.McGrath)等團隊成員聯合提出了産品開發流程的PACE(Product And Cycle-time Excellence,産品及周期優化法)這一概念。PACE是當前企業流行的集成産品開發(IPD)方法的理論基礎。許多公司将其作為最實用模型用于改進産品開發流程。世界500強中近80%的公司在推行該法。
通過多年的發展和完善,現在PACE已經成為産品開發的事實上的标準的流程參考模式。被譽為産品開發領域的管理聖經。它所提供的是一個通用框架,标準術語,适用于全行業的流程基準,一個更新最佳時間方法,以及一個持續完善的流程。
産品及周期優化法(PACE)是一個為産品開發制作的流程參考模式。它是經過檢驗的、以廣泛的經驗和對最佳實例的理解為基礎的方法。PACE将産品開發中的關鍵因素綜合在一起,并解決許多現有産品開發流程的缺陷。
據統計,美國各公司1995年投資的研發費用約1000億美元,利用PACE的部分占了150億美元,是總投資的15%,包括IBM、Motorola、杜邦、華為,阿爾卡特等在内的許多公司已把PACE的各種理念方法付諸實施,在研究開發、管理等方面推行PACE的管理方法。

産品及周期優化法(PACE)的應用
PACE之所以能訊速得到接受和承認,應歸功于它給公司帶來的巨大效益。我們發現下面幾點最為典型:
産品投入市場時間縮短了40%-60%
産品開發浪費減少了50%-80%
産品開發生産力提高了25%-30%
新産品收益(占全部收益的百分比)增加了100%
以上這些收益一般在實施PACE項目管理要素之後可獲得,如:階段性審核、核心小組、結構化開發以及開發工具和技巧等。這些要素對快速、高質、可預見項目的執行均起到重要作用。同時也是第一重要改進階段的組成部分。
一旦某公司成功地運用了PACE項目管理成分而且獲得了上面提到的好處,該公司便需要進一步集中運用跨項目管理方面的要素,如:産品戰略、管道管理、技術管理等。跨項目管理要素所帶來的收益與其說是數量上的不如說是戰略上的。把産品戰略作為一個流程來管理能加快加大獲利的增長。管道管理可以幫助公司部署、平衡各種資源以支持多項戰略。技術管理使技術開發既能執行産品戰略,也能在預期時間内迅速地把産品推向市場。
産品及周期優化法(PACE)的基本思想
(1)産品開發是由決策流程來推動的,是一個可以管理、可以改善的流程,并非隻有靠天才和運氣。
(2)産品開發過程需加以定義和實施,以保證企業相關人員都能有共同的認識,知道如何協調和配合。
(3)産品開發是一個分四個層次和三級進度表的結構化流程,需納入一個邏輯流程框架中,認為問題必須通過綜合的方法來解決,孤立而零散的改進方式是不可取的。
(4)在4個流程演進的每個階段都需要按部就班,将下一階段的某一要素過早地引入到現階段毫無意義,就如同給一輛自行車加上渦輪增壓器一樣,無助于速度的提高,反而增加了重量。
(5)産品開發需在一個公共決策流程中予以管理,高層管理者的管理重心就是決策和均衡開發進程的關鍵點。
(6)産品開發項目小組與管理高層需建立新的組織模型(核心小組法),産品開發團隊應有一位經授權的産品經理和若幹跨職能的成員,管理高層轉為産品審批/管理委員會。
(7)強調設計手段及自動化開發工具必須有起支持作用的基礎設施才能發揮效力,産品開發流程的改進,不能依賴被譽為“銀彈”的設計手段和自動化開發工具。
産品及周期優化法(PACE)的主要核心内容
PACE認為産品開發要關注七個核心要素,包括階段評審決策、建立跨職能的核心小組、采用結構化的開發流程、運用各種開發工具和技術,此外還要建立産品戰略、進行技術管理、對多個産品及資源的投入進行管道管理。
階段評審決策
所有的公司都有一個新産品決策流程,盡管他們可能并沒有認識到這是一個有明确定義的流程。在決策流程薄弱的公司,因優柔寡斷造成的延誤很普遍。例如,如果某個實際流程是順序性的,要求許多經理一一确認某産品設計概念的優劣,那麼,起動延誤就會發生。我們看到,許多良機的錯失,隻是因為産品先驅們不知道如何運作這種不正規的決策流程。
産品開發是由決策流程來推動的,這一流程決定要開發什麼産品及如何分配産品開發資源。通過這一流程,高層領導可以引導産品開發,實施産品戰略,并授權項目小組開發新産品。 在PACE流程中,新産品決策是通過階段評審過程實施的,這種階段評審需要在開發過程中一些具體定義點上作出決策。一個産品開發項目必須在預定時間内達到明确定義的目标,才能獲準進入下一階段。
産品審批委員會(PAC)是指在一個部門或一個公司内負責主要新産品決策的高層領導小組。PAC有權在開發周期内的具體決策點通過給新産品撥付資金或修改新産品的途徑來批準或拒絕新産品。PAC負責通過産品開發活動實施公司的戰略,所以,具有資源分配權,以推進新産品的開發。
PACE通過階段評審過程來作出決策分配資源。沒有這樣一個過程,高層領導就幾乎不可能有效地引導新産品的開發。然而,隻有一個評審過程(或有類似的一個過程,如把關過程或階段開發過程)是不夠的。定義不清、實施不當,或與開發過程中的其它必要要素不協調,都可能使評審過程效率低下。
階段評審流程在産品開發中還扮演另一個重要角色。通過它,PAC可以直接明了地授權項目小組分階段地開發産品。項目小組為産品制定詳細的建議,提交産品開發計劃,并申請下一開發階段所需的資源。如果PAC批準工作小組的各項建議,它會賦予項目小組以權力、責任、以及實施小組計劃的下一階段所需要的資源。
階段評審流程就像一個漏鬥,在最初的概念階段會有很多産品創意湧入,在開發過程中,經過每個階段的決策篩選,最後隻剩下很小一部分最可能取得市場成功的産品,它們會得到正确的投資。
項目小組構成
在評審中,大多數公司有正規的項目小組,但多數并不成功。總的來說,這些項目小組的結構、角色和責任并沒有明确的定義。結果,溝通、協調和決策便顯得效率低下、紛繁混亂。
有這麼一家很典型的公司,不計其數的經理們隻在他們有空的時候或是有什麼特别原因使會議變得最優先的時候,他們才參加産品開發小組的會議。由于這種方法産生的效果差,所以公司嘗試用不同的方法來改變這種狀況。他們建立了項目管理部門,負責監督進度和參與問題,以明确由誰去做什麼以及事情做了沒有。後來,每個部門都給每一個主要項目指定了自己部門的項目經理。但這些方法效果并不理想,隻是增加了毫無價值的勞動,而這種勞動已經是太多了。許多公司建立了項目小組的組織形式,但大多數效果不佳。對不成功的案例,典型原因有:
如果項目小組和職能部門的責權不明确,将造成困惑。
項目小組沒有實權去實現目标,所以效率低;有時候,他們隻被賦予責任,卻沒有相應的權力和資源。
缺乏并行工程,一些職能和技能無法和諧地融入到項目小組的工作中去。
項目領導工作效率低,這源于幾個因素:項目領導人沒有經驗;對項目領導人角色不明确;培訓不足;項目領導人更換頻繁;或者項目小組的組織有缺陷。
項目小組缺乏項目實施所需的人手和技能,因而無法實現目标;各種資源在項目小組間調來換去,對于資源該調撥給哪個項目小組沒有明确的決斷。
由于沒有明确定義項目小組和職能部門之間的協作方法,兩者之間便有沖突和困擾。
小組成員任務分配造成的困擾使整個小組效率低下;比如說,小組成員把自己看作職能部門的評估者或記錄者,而非真正地幫助進行實時決策。
項目小組的構成是産品開發流程的一個關鍵要素。一個高效的項目小組能極大地增進溝通、協調和決策。在評審初期,我們就發現許多廣為接受的項目小組模式效率低下,而低下的原因與上文所述頗為相似。我們開發了一個新的模式,這個模式既能發揮項目小組這種組織形式的最佳方面,又能克服上述缺陷。我們把它稱之為項目小組構成中的核心小組模式(Core Team approach)。
核心小組是有權開發特定産品的一個小型跨部門項目小組。一個典型的核心小組有五到八個成員,有權利也有責任管理所有與開發該特定産品相關的任務。這些特定任務分配到核心小組的每個成員身上,每個成員都利用為該項目服務的人員完成這些任務。小組成員們對指定給他們的工作進行引導,與職能部門打交道,并作為核心小組的一員集體作出決策。PAC則在開發工作的每一階段通過階段評審過程賦予核心小組人員責任和權力。每個核心小組都有一個指導和引導小組工作的領導人。小組在執行每一開發階段時遵守與PAC簽訂的“合同”,該合同規定出重大項目目标以及可變動的範圍。
開發活動的結構
開發活動是開發新産品的實質性工作。在PACE中,結構化的開發流程明确了應做什麼開發工作,相應的先後次序,其間的關聯性,以及開發項目的标準術語。在評審流程中,我們發現,開發活動的結構中有三種一般性的缺陷:
(1)沒有任何明确的産品開發結構的公司,
(2)有具體流程手冊但并沒得到遵守的公司,
(3)有結構化的流程但并不能改進或加快開發進度的公司。
對第一種情況來說,公司必須在産品開發流程中不斷地“重新發明車輪”,即重新定義産品開發流程。每一個項目小組都定義它要遵循的流程,結果,不同的項目小組即使在執行相同的或相似任務時,開發方式也迥然不同。這種模式延長了開發周期,整個公司的項目小組都易犯同樣的錯誤。
對第二種情況來說,流程被文檔化了,但是并沒有得到執行。典型的情況是,某個職員在程序手冊裡定義開發流程,然後把手冊散發出去,天真地期待着每個人都會遵守它。結果當然是他們并不遵守,多數情況下,他們不遵守反而好上點。項目小組又各自将自己的那一套流程搬了出來。
對于第三種情況來說,開發流程已得到明确和遵守,可惜這個流程天生就效率低下。令人吃驚的是,許多公司在規範流程時,隻是簡單地将他們的現有做法寫成文件,哪怕這個流程效果差。結果是把問題制度化了。
在評審開發流程時,普遍存在着下列缺陷:
無章可循的開發活動導緻産品不斷更改。
由于對必須完成什麼樣的開發活動及何時完成有誤解,因而造成項目計劃不周、及準備不足。
缺乏通用術語以及由此引起的理解問題,導緻開發工作不理想。
産品開發定義過于詳細,尤其是缺乏結構的定義,使得開發效率不高。
每一步都有多個簽字蓋章的官僚流程延緩了開發工作。
缺乏并行工程,因為它沒有被設計到結構化開發流程裡。
缺乏開發活動的周期時間指導,導緻項目進度不準确。
由于沒有将責任落實下來,導緻未能不斷地改進産品開發流程。
在PACE範圍内,核心小組用結構化開發流程開發産品,這将确保一緻性并避免各小組創立各自的流程。一個通用的結構化流程也可以使用通用的周期時間指南并為持續改進打下基礎。
按照PACE的方法,一個結構化開發流程包括幾個等級。在階段評審流程所提供的框架中,一般有15到20個主要步驟來定義一個公司的産品開發流程,每一步又分成10到30項任務,規定每一步如何在公司裡得以實施。這些任務又為每一步驟定義出标準周期時間,因此可以根據這些基本步驟制進度表、預估資源需求、制定計劃及進行管理。
每一項任務還可進一步細分成各種各樣的開發活動。根據任務的性質,每一步驟的開發活動數量從幾個到三十或四十個不等。總的來說,各步驟與任務永遠适用于各種項目,但開發活動則因項目不同而不同。
開發工具與技術
各種設計技術,例如質量功能布置(QFD)、裝配設計(DFA)和可制造性設計(DFM),能促進産品成功并達到相應的運作效率。然而,這些技術中沒有哪一個能單獨地解決産品開發的所有問題。
舉例來說,一個規模宏大、部門衆多的高科技公司選擇QFD作為其最終的解決方案。公司投入巨資來培訓全公司人員的設計技術。内部QFD專家和顧問也培養出來傳播其好處。九個月後,産品開發仍不見起色,項目小組也就解散了。QFD技術受到不公正的指責,因為人們期望有一項技術能彌補所缺乏的整體綜合方法。
在過去的五年至十年中,許多新型自動設計工具已被開發出來,可以極大地輔助産品開發過程。這些工具包括計算機輔助工程(CAE)、面向對象的軟件開發工具、産品數據管理系統、模拟工具、以及用于項目計劃、進度和決策的工具。同樣,也沒有單獨一種工具能提供一個完整解決辦法。每種工具可以更大地提高工作流程生産率,但全部都需一個結構化的流程,這是一個先決條件。
至于這些技術和工具的使用,我們發現,許多公司犯有這樣或那樣的錯誤:要麼是沒有使用正确的方法或工具,要麼是使用效率不高,因為它們沒有整體産品開發流程。特别是下列問題比較普遍:
設計技術效率低下,因為不能與清晰的産品開發流程配合;
人們期望某一種設計技術,如QFD,能解決所有産品開發問題;
因為沒有使用恰當的設計技術,造成新型産品不可制造或不耐用;
因為沒有使用自動公工具,導緻産品開發時間較之應花的時間要長;
因為産品定義不斷變更,導緻自動開發工具沒有産生預期效果。
PACE流程沒有給新技術或新工具下定義。PACE關注的焦點是在整體産品開發流程這個環境中,适時地運用合适的技術或工具。PACE概述了一系列技術設計和自動開發工具,以及它們是怎樣适用于該流程的。
産品戰略流程
産品戰略是新産品開發的起點。通過産品戰略,公司得以定義要開發産品的類型,如何區分自己與競争對手的産品、如何能将新技術引入新産品以及開發新産品的優先順序是什麼。
選擇開發的産品應與整個産品戰略保持一緻,但情況往往不是這樣。産品戰略常常沒有被定義或表述清楚,甚至在公司内部也沒有組織任何非正式的讨論。如果沒有一個清楚的産品戰略,開發人員在提議新産品及執行開發項目時就必須進行猜測,他們往往是通過反複試驗才得知哪些合适,哪些不合适。
有時産品戰略與開發項目相離太遠,以緻于前者是一紙厚望,對于實際選擇的項目卻沒有任何作用。有一家公司,壓倒一切的戰略目标就是去開發多種新産品。當再無其它指導,或在缺乏産品思想的評估框架和優先順序的設立框架的情況下,許多項目是根據開發人員個人或其經理們的提議同步增長啟動的。盡管有的取得了技術上的成功,這些項目中的大多數永遠不可能完成,或永遠不能完成,或永遠不能商品化。該公司的CEO告訴我們說,“如果我早知道他們都在做些什麼,我會盡早制止他們。他們的大多數項目與我們的戰略并不一緻。”
産品戰略制定和交流的常見不足之處如下:
公司将眼光過分集中于個體産品,而對産品平台的重視不夠。
公司裡沒有人明确負責産品戰略。
既然産品戰略沒有一個正式流程,它往往成為年度預算流程中的一項表面工作。
由于公司不能有效地評估其産品戰略機遇,開發出了平庸的産品。
産品戰略過時,原因是将眼光集中在當前而非将來顧客的需要和市場潮流上。
由于産品戰略是内部驅動而非客戶驅動,因而造成産品不具競争力;競争性分析膚淺,競争定位不明确。
由于沒有産品戰略眼光指導項目開發工作人員,所以實際産品開發與初衷不符。
與盛行的信念相反,最佳産品戰略并不是來自于令人眩目的革新念頭,也不是從數百張具有圖表的市場分析報告中得來。例如,數字設備公司隻用三面記錄定義未來VAX平台,就概述了計算機曆史上最成功的産品戰略之一。有效的産品戰略來自于一個嚴格的産品計劃定義流程,這些産品計劃的制定依據是對市場交替變化、技術進步和競争态勢所帶來的機遇的理解。
PACE是通過階段評審過程來貫徹産品戰略,在階段評審過程中形成的決策會決定哪些産品機會會被保留,資源應該如何統籌分配。PACE産品戰略流程将産品戰略按照自頂向下,或從概括到具體,分成四個層面,如下圖所示,每個層面具有明顯不同的特征。
處于結構頂層的是産品戰略願景。産品戰略始于一個清晰的、提供背景和方向的戰略願景,用于描述目标是什麼,怎樣達到這個目标,以及為什麼能達到這個目标;它決定了處于其下一層的産品平台戰略的性質、時機和競争定位。
對于一個基于核心技術集合來開發産品系列的組織來說,産品平台戰略是産品戰略的基礎。産品平台是一個通用于一系列産品的、若幹個核心技術的集合,它定義了這 些系列産品的成本結構、能力及差異。産品平台的開發與具體産品的開發具有明顯的差異,它的目标不是要開發一個新産品,而是為一個産品系列的開發創造一些核 心的技術要素。産品平台戰略定義了一個産品平台應包含哪些核心技術要素以及如何開發它們。一個新産品平台完成的标志是其所包含的核心技術要素可以被成功地 應用于一系列産品中去。
因為每個公司都有自己的商業戰略作法、機構建設、産業及競争地位,所以具體的産品戰略因公司的不同而有所不同,雖然如此,但産品戰略仍可作為一個流程來管理。PACE産品戰略要素對這一流程進行了定義。
産品線戰略源自于産品平台戰略,是産品平台戰略不可分割的一個方面,但重要性相對要小一點,因為對一個不合适的産品平台戰略,再好的産品線戰略也無濟于事。産品線戰略是為具體某個産品線決定其開發和發布産品的正确順序,并可以根據市場、競争因素和資源狀況不斷調整。
技術管理
技術管理是整個産品開發流程的一個組成部分,技術管理的作用是發現應用新技術的機會,并且促進技術開發項目從而擴大公司的核心競争能力和使多種産品受益。
一些技術型公司并沒有積極管理他們潛在的技術,一些公司變得将注意力放在産品開發上,以至于最後他們隻把技術開發當作産品開發工作中的一個次要項目。我們也曾看到一些面監困境的開發項目,跌入技術難題之中,原因在于公司沒有意識到他們缺乏那些開發産品所需要的最基本的技術知識。
産品開發依賴于技術,無論這技術是内部開發的、還是别人許可使用的、亦或是從公司外部獲得的。要想及時地利用那些可用的技術,就必須了解當前和未來的核心技術,因為技術的開發和技術聯盟的建立需要時間。要達到這上點,不應強行要求正在搞産品開發的項目小組去創造或獲取這些必要的核心技術。項目開發的風險大小是由其不可避免的、最具風險的因素決定的。假如該因素是核心技術開發,則其不确定性和潛在的延誤是不可估量的。
例如某家公司不懂技術管理,它的研發部門緻力于各種技術的開發,其有用期“從現在起持續三到十年”。然而,大多數這樣的研發工作沒有充分利用公司現有的技術基礎。結果,它的核心技術到期後,沒有其它的核心技術來替代。研發經費的短缺使得一些關乎産品線的核心技術過時了,面對市場份額的節節丢失,公司不得不大量投資以便迎頭趕上。
在評審産品開發的流程中,以下常見的技術管理上的缺陷:
由于技術上出現的意外,使産品開發延遲。假如當初技術準備充分,這些意外本來是可以避免的。
由于公司沒有給現在或将來的核心技術進行投資而導緻技術效能下降。
由于技術開發沒有從産品開發中脫離出來,造成了不必要的開發周期延長。
由于對技術風險控制不足而引起項目失敗。
PACE内的技術管理要素定義了技術開發流程,以及由技術向産品開發的轉換。它澄清了産品開發和技術開發兩者的區别,并定義了它們與産品戰略的聯系。
管道管理
最後,當公司消除了産品開發中以項目為基礎的各個方面的不足之處後,它就明顯變化地需要一個更好的管理模式,來管理所有産品開發項目。随着各個項目對有限資源的競争趨于明朗化,管道管理就成為下一個首選對象。
下面幾個問題可由管道管理來解決:
低效的資源調度系統常常導緻資源調撥過度,從而延遲了開發項目。
作“救火”決策時未考慮互項目的優先順序。
職能部門預算與項目資源分配不一緻。
項目技能要求與部門資源不一緻。
産品開發決策沒有考慮到公司的增長、産品組合、或長/短期側重點等目标。
這些問題存在于所有産品開發項目,也應在所有項目中得到很好的處理。PACE管道管理要素解決這些問題的方法是給項目優先次序的确定的跨項目資源管理提供一種框架,并且将職能部門能力和項目要求協調起來。
PACE要素的獨到之處
PACE階段評審流程提供了各種具體的工具和方法,讓使用者能夠幹脆、及時和經過充分溝通後作出決策和授權。
PACE核心小組在項目組織方面的奧妙之處是它讓項目小組在運作上象是一個剛起步的公司,而同時利用的是一個大公司的各種技能和基礎設施。
結構化的開發流程為每個目标聽衆将流程文檔的範圍和内容予以優化,同時使得項目進度表能夠反映開發流程。
PACE保證在整個開發流程中,能夠在合适的時候運用合适的開發工具和技術。
在PACE中,産品戰略是一個管理流程。
PACE技術管理流程保證核心技術能夠得以發現,能夠得到積極的管理,并能夠與産品開發活動結合在一起。
管道管理為管理活動提供了框架與工具,而這些管理活動必須與所有開發項目相結合;同時,該管理模式還把産品開發周期與年度計劃周期聯系起來。
總之,實施PACE七個相互關聯要素的方法的微妙之處,是拉開了一流産品開發流程與官僚、不得要領和效率低下的産品開發流程在把具有競争力的産品推向市場方面的差距。
PACE系統結構
PACE是一個用于産品開發流程的目标,也是一幅藍圖,或是一個參考模式。它為産品開發所上的定義是:PACE是一個綜合流程,在這個流程中,子流程,組織結構,開發活動,技術以及工具共同運作在一個單一的總體框架中。PACE的系統結構可以看作是七個互相關聯的因素,它們組合在一起,即用于項目管理,也用于跨項目管理。     四個項目管理要素(階段評審流程,核心小組,結構化開發流程,開發工具和技術)形成了PACE的基礎,這些要素對于每一個産品開發項目都是必要的,掌握這些要素可以使一個公司縮短産品投放市場的時間,準确安排項目完成的時間進度,提高R&D工作效率,減少對不進入市場的産品的投資。我們将這些要素的實施等同于第十章所述的産品開發流程演變中的第二階段。
雖然這些要素可以分别進行描述,但隻有在整個流程的框架内才會有效。任何一個要素的成功都依賴于整個産品開發流程中的其它要素。例如,核心小組便不能得到真正的授權,他們的責任與權利級别就會含混不清。
同樣,如果高級管理層作出盡可能最佳的決策而公司又不能有效地實施,那麼新産品的開發也将失敗。對于執行跨職能要洋來說,核心小組或相應的高效小組起關鍵作用。
如果核心小組要為每一個新産品重複制定開發步驟,那麼,無論它多麼能幹,都需要相當長的時間才能開發出産品。一個通用的結構化開發流程使核心小組能夠吸取以前項目的教訓,以免再犯同樣的錯誤。
象QFD和DFM這些技術,如果沒有應用環境,就不能真正地起到作用。QFD既需要一個小組将它付諸實施,同時也需要一個流程來确定應該什麼時候運用它。DFM則要求早期在産品設計時制造部門就要參與進來。而它的參與又要求有一個小組能使它産生作用。當流程本身不清楚時,那些使開發流程自動化的工具經證明是非常低效的。這與制造是相似的,在制造業中,許多公司在自動化設備方面投入巨額資本,比如,投資于物料處理和高速制造系統,結果卻發現即時生産以及制造系統建立時間的減少根本就不需要這些巨額投資。它傳達的訊息是一樣的:要想自動化真正奏效,首先需要将流程結構化、簡單化。
在掌握了項目管理要素後,一個公司通常要提出新的問題:即我們如何才能發現最好的産品機遇?我們如何能更好地将技術開發綜合起來?我們如何從戰略和策略的角度為各個項目中配置資源?下面三個要素,産品策略,技術管理,管道管理,提供了必要的基本管理框架來綜合管理所有的産品開發項目;通過掌握這些要素,可以使企業發現更好的産品機遇,更好地将技術開發綜合起來,并從戰略和策略的角度為各個項目配置資源。
産品開發流程向PACE演化的5個階段
向PACE的演化共分為5個階段,不同的階段,産品開發周期和開發效率有明顯的差别,階段越高,開發結果的可預測性也越強。
零階段是一個非正式的階段,所有的開發項目都得從頭做起。開發流程沒有被結構化和明确定義,沒有任何可供參考的項目組織結構模型,産品戰 略、技術管理和管道管理都沒有正規的流程。處于零階段的産品開發組織很難持續将成功的産品推向市場,因此也很難維持競争力。對某一單個的開發項目而言,開 發周期根本無法預期,大部分的項目都沒法最後完成。
第一階段的主要特征是各職能領域流程的成熟和優化。與零階段隻有非正式的、混亂的流程不同,第一階段在各個職能層面上,都有成文的、可重複 的流程在發揮作用;組織結構是職能型的,非常重視追求單個職能部門的優化,因而也需要投入很多精力來加強職能部門之間的聯系。處于第一階段的開發組織肯定 有新産品上市,但其開發周期相當長,大約是處于第二階段的開發組織的兩倍;制定管理決策時效率不高,使得有些項目遲遲未能取消,開發的浪費遠遠超過了第二 階段。
在第二階段,已經有了一個簡單的跨職能的開發流程,這一流程的定義清晰、結構簡單,并最大程度地包括了各職能之間的并發性和重疊;該流程被 廣泛應用于全部的合理項目。顯然,從第一階段到第二階段的演變是産品開發組織跨出的一大步;要保持競争力,就必須要走這一步。但第二階段尚無成熟的流程來 解決一些跨項目的問題,并且缺乏特定的機制去系統地消化和解決這些問題,針對每個問題制定相應的處理流程,就成了第三階段所面臨的主要挑戰。
第三階段實現了PACE的一些跨項目要素,這些要素可以幫助産品開發組織将産品開發與其長遠的戰略願景保持一緻,并優化其開發組合。在這一階段,引入了幾個新的流程并與第二階段的流程有機地結合在一起,顯而易見,新的流程包括産品戰略流程和技術規劃流程;在第二階段時便有了初步的管道管理,在此階段需要進一步 的細化;在第二階段建立的一些PACE項目管理要素,在此階段也得到進一步改進和梳理。處于第三階段的公司将新産品開發流程視為它們的戰略優勢,這樣的态 度促使公司投入更多的時間和精力以維持在這方面的領導地位,這些公司在同行中開發周期最短,市場占有率也随之上升。
第四階段平衡跨企業的項目組合,與外部合作夥伴協作為客戶創建解決方案。
任何企業,它所能承受變化的程度有限,因此演化過程應該逐步完成。新産品開發流程演化需要一定的時間來适當落實各階段的要素,而要使這些要 素成為組織正常運作自然而然的一部分也同樣需要很長時間。演化的關鍵是要認識和了解對向下一階段進展至關重要的一批要素,并将工怍重點放在實現這些要素上。

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